22/7/13

Pistas para una estrategia de Lead Nurturing

Lead Nurturing
De acuerdo con ForresterResearch, las empresas que tienen éxito en la estrategia de generación de leads mediante Nurturing, crean un 50% más de clientes potenciales y con casi 1/3 coste menor por lead. Sin embargo, la generación de Nuturling leads requiere paciencia. No todos los contactos generados gracias a la estrategia de contenido estan inmediatamente listos como para recibir la llamada de un comercial y comprometerse a una compra. De hecho, según varios informes tomados desde 2008, sabemos que las empresas han aumentado su tiempo de ciclo de compra en un 22% de promedio y existen, al menos, tres tomadores de decisiones involucrados en dicho proceso. 

¿Cómo construir una estrategia de Nurturing adecuado a su empresa, y lo más importante, adaptado a sus clientes potenciales?

  • Evaluar que temas generan interés: Analice los leads que ha generado en los últimos meses, y cuáles han sido sus principales áreas de interés. De acuerdo con este estudio, prepare una estructura del flujo de contenido y áreas temáticas ampliadas en base a lo que sus leads le están diciendo que le interesan.
  • Identificar el número apropiado de contactos: El 85% de los compradores de tecnología necesitan recibir al menos tres documentos de contenido antes de comprometerse con un proveedor de soluciones IT. El número de contactos tiende a aumentar a medida que se sube en la escala – pudiendo requerir hasta 11 contactos antes de cerrar un trato. Una vez más, su equipo de ventas puede ser un activo valioso para determinar el caudal de comunicación.
  • Determinar la frecuencia de comunicación: ¿Con qué rapidez y con qué frecuencia los leads cualificados han sido contactados frente a los leads de baja cualificación? Es probable que, leads de alta cualificación demanden mantener el proceso de compra vivo de una forma más dinámica y tienen hambre de información. Hable con su equipo de ventas – la gente de la calle a menudo tienen ideas fantásticas acerca de lo que los contactos necesitan escuchar y cuando es probable que sea más receptivo.
  • Planifique el comportamiento de sus leads en la progresión del embudo de compra: Representar el número de contactos en cada etapa del embudo basado en el comportamiento del lead e identificar las áreas en las que se justifica una interacción. Un contacto que está simplemente visitando su sitio web, pero que no se ha convertido en usuario de contenido avanzado, puede ser completamente anti producente realizarle una llamada directa, sin embargo, un lead que ha demostrado un alto nivel de interés en su contenido, puede estar a la espera para una primera llamada comercial.
  • Analizar los resultados: Afinar la estrategia de nurturing basada en los comportamientos de sus clientes potenciales y de los clientes ganados. Las tasas de conversión y los distintos ratios le darán indicaciones de si es necesario un nuevo contenido, cual debería ser su frecuencia o si es necesario cualquier otro tipo de cambio.
  • Resistir la tentación de borrar listados: Recuerde que el 80% de los leads no tiene prisa para contactar una visita. Realice  listas de leads por puntuación y capacidad de respuesta. Tal vez los leads de velocidad lenta necesidad de saber de usted dentro de seis meses.

12/7/13

La "No Decisión" el principal enemigo comercial

La volatilidad, la complejidad, la ambigüedad, el miedo... Todos estos factores están creando altísimos niveles de incertidumbre en las empresas. A día de hoy, una gran mayoría de los empleados esperan un cambio importante en el seno de sus compañías, afectando directamente a sus puestos de trabajo, durante los próximos seis meses. Dada esta inseguridad, los compradores pueden encontrar como decisión segura el hecho de que no haya decisión. 


¿Qué hacer ante esta situación que es cada vez más habitual en la situación de mercado actual? ¿debemos continuar trabajando un cliente que tiene el proyecto parado? Cuando un cliente dice "no" a nuestra oferta, la decisión es mucho más clara. Pero en el caso de la indecisión, resulta más complicado decidir si es conveniente invertir más tiempo y esfuerzos (es decir dinero) en un cliente que genera tanta inseguridad. Aunque reconozco que es posiblemente la batalla más dificil de ganar en el proceso comercial, soy de la opinión que debemos apurar al máximo los recursos antes de darnos por vencidos. Si cuantificamos la inversión hecha en el cliente hasta el momento, podremos darnos cuenta que efectivamente, merece la pena un esfuerzo final antes de tirar la toalla. A continuación algunas ideas que podemos poner en marcha para mover a nuestros clientes a comprar.

Articular y cuantificar el valor que aportamos a los clientes
Con su producto o servicio, ¿cree que el valor que se va a generar es suficiente como para justificar la inversión? Sea honesto consigo mismo. Si duda de que el valor llegue a ser suficiente, ¿cómo espera que le den una decisión? Si siente que el valor no está claramente justificado, debe hablar con su cliente de su preocupación. Pregúntele los tipos de retorno que esperan recibir y cuáles son los parámetros por los que lo piensan medir. Pregúntele cuánto valor se necesita para seguir adelante, es decir, pregúntele la cifra de retorno de inversión que necesitan para continuar con el proyecto.

Identificar los objetivos del cliente
Si el cliente no ha definido claramente los objetivos de negocio que impulsan el acuerdo, de antemano le digo que usted no va a tener una decisión positiva a la adquisición de su producto.  Son los objetivos de negocio que abordan un problema real lo que hace mover un proyecto. Si los objetivos son la mejora del servicio al cliente, la reducción de gastos, el control de activos, la mejora de habilidades de toma de decisiones, etc, entonces el proyecto tiene perspectivas de alcanzar una decisión positiva. Si los objetivos son vagos y sin cuantificar, olvide el cliente de momento.

Los comerciales deben manejar el business plan del cliente
Entender lo que está sucediendo en el proceso de compra y la toma de decisiones es fundamental. Es posible que nuestro cliente esté pasando por un momento complicado a la hora de vender internamente su proyecto. Enseñe a los vendedores cómo hacer un modelo de negocio claro, a no explicar los "beneficios" vagos de su solución, sino a definir el beneficio específico explicado en términos de resultados financieros. Estos datos ayudarán a sus clientes a la hora de justificar internamente la inversión.

Identificar a las personas que tienen el poder de decisión
Por supuesto, este es un problema importante. Todo el mundo sabe que es un requisito indispensable para el éxito comercial. Sin embargo, en la mayoría de las decisiones, ya no es una sola persona quien realmente tiene todo el poder de decisión. Implicar no solo al decisor de la compra, sino a los usuarios -como es el caso de la venta tecnológica donde son los usuarios de las aplicaciones los que actualmente están tomando las decisiones-. Pregunte quién más tiene que estar de acuerdo, involucre a toda su red de contactos en la empresa para entender qué está pasando. No olvide que las decisiones son cada vez más tomadas en consenso.

La no decisión cuesta tiempo y dinero al cliente y al proveedor. El hecho de que un cliente no ponga en marcha una nueva iniciativa es casi seguro que le hace perder ventaja competitiva respecto a sus competidores. Tener unos datos poco profundos o inexactos es una de las principales razones para no tomar una decisión. Y en los momentos de crisis actuales, la falta de celeridad es una claro motivo para perder competitividad.

9/7/13

Integrar Marketing y Ventas = Sales 2.0

Alinear el marketing , las ventas y los procesos de compra B2B, ha sido uno de los objetivos primordiales en las empresas durante los últimos años, ya que mejora la efectividad comercial, es decir, el porcentaje de cierre de ventas.  Aún así, no hay duda de que existe mucho margen de mejora y mucho trabajo por hacer tanto en pequeñas como en grandes empresas. La alineación ya no es suficiente. El cliente necesita tener una experiencia impecable de análisis de información, evaluación y compra de nuestros productos. Defraudar sus espectativas ofreciendo una imagen incosistente en la que se perciben brechas entre ambos departamentos es, hoy en día, totalmente inaceptable.

Para ilustrarlo, aquí algunos ejemplos de la realidad que nos encontramos en los departamentos comerciales: 
  • Una gran parte de todos los materiales generados por marketing para el departamento de ventas siguen quedando relegados al olvido. 
  • El personal de ventas todavía están perdiendo horas creando o manipulando materiales para apoyar sus actividades de ventas. 
  • El número de reuniones con clientes clasificados de alguna manera como "valiosos" por las perspectivas que generan, son muy bajos.
  • En los ciclos de compra B2B complejos existe la tendencia cada vez mayor de terminar en la decisión de no hacer nada.

La pregunta reside en saber si estas afirmaciones están relacionadas entre sí a la hora de unos malos resultados comerciales, y como romper la tendencia del bajo rendimiento comercial y el esfuerzo perdido en marketing.

Guia para integrar el Marketing y las Ventas en su empresa: la base del Sales 2.0

  • Ventas y Marketing deben reunirse y acordar lo que para ambos es un lead ideal, identificando su comportamiento, sus preocupaciones, motivaciones, y las fuentes de información externas que le influyen.
  • Ventas y marketing deben trabajar las cuestiones clave que hacen sus leads pasen a la acción: Está claro que un enfoque de producto o servicio no lleva muy lejos en las ventas, y que la tendencia por parte de todas las empresas es realizar un cambio de mensaje hacia resolución de un problema. Pero la forma de dirigirse ha de ser inteligente y tener respuestas convincentes a las siguientes preguntas: ¿por qué debo cambiar?, ¿por qué ahora? y ¿Por qué debo contratar con ustedes?
  • Ventas y marketing deben seguir el pipeline comercial con las etapas clave del ciclo de compra. Y además, los hitos que separan cada etapa deben basarse en la evidencia claramente observable de un paso adelante en el proceso de decisión de compra del cliente potencial, es muy importante incluir una medición de la velocidad, y cada "oportunidad comercial" debe ser actualizada con regularidad.
  • Sus mensajes de marketing y conversaciones de ventas deben estar alineados en el momento de la etapa de cualificación del lead. Pero aparte de eso, si usted no puede definir con claridad la pieza de contenido que es capaz de influir en cada etapa del proceso de compra, y qué resultados usted está tratando de lograr, entonces usted no puede producir esa pieza de contenido en absoluto. Mi recomendación en ese caso es que no pierda su tiempo.
  • Marketing debe ayudar al departamento comercial a tener conversaciones inteligentes. Durante un proceso de compra B2B complejo que implica un diálogo durante un período prolongado de tiempo, cada pieza de contenido debe ir acompañada de una serie de temas de conversación que pueden dar sentido a la posterior conversación de ventas.
  • Ventas y marketing deben compartir buenas respuestas a preguntas difíciles. Durante el proceso de compra B2B es muy común que los prospectos lancen preguntas, objeciones o peticiones de aclaración que entrañan respuestas complejas. Usted no puede permitirse el lujo de que sea el personal de ventas el que reinvente la rueda una y otra vez. Es muy importante compartir las mejoras respuestas entre el departamento comercial, y ese es un trabajo de marketing.
  • Marketing y Ventas deben conocer cuales son los contenidos que generan buenos leads en internet y en las redes sociales, y eliminar aquellos contenidos que no suscitan interés en nuestros clientes. Qué han léido, como y cuando sus leads antes de ponerse en contacto con usted.


Aunque estas prácticas son de fácil acuerdo, resultan difíciles de poner en práctica. 
Mi consejo reside en comenzar con un plan de ventas y marketing que estén alineados en objetivos perfectamente cuantificados, y que el perfil del comprador este bien definido a través de su ciclo de ventas. Poco a poco, y trabajando con un pequeño equipo de marketing operativo, se podrá ir mejorando el ciclo de compra del cliente, analizando y testando las actividades de marketing que animan al futuro comprador a pasar fases del pipeline. Apoyandose en las herramientas IT que a día de hoy existen en el mercado, se podrán hacer seguimiento de los resultados incrementando cada vez más el ratio de efectividad comercial.

4/7/13

¿La venta de soluciones ha muerto? No, pero ya no es el modelo comercial del mundo hoy

Los clientes son cada vez más sofisticados, y acumulan abundante información sobre los productos que piensan adquirir. Durante el proceso de compra, casi el 60% de su tiempo lo pasan analizando las soluciones existentes en el mercado, antes de ponerse en contacto con los departamentos comerciales de dichas soluciones. En los negocios B2B, y en las empresas del sector IT en los cuales tengo experiencia, esta realidad se ha hecho evidente desde hace unos años. Los clientes describen RFPs muy detalladas. Por si fuera poco, casi todos los proveedores que responderán a las RFPs cumplirán casi con certeza con todos los requisitos técnicos y casi en un 100% con los criterios de ponderación que se solicitan por parte del cliente, siendo el precio la única variable de decisión. ¿Lo que le cuento le suena?

Insight Selling

El mundo ha cambiado. Esta nueva realidad está obligando a los departamentos comerciales a adaptarse rápidamente. Las organizaciones que se basan en la venta de soluciones se están quedando atrás. Pero ¿Cómo salir de esta espiral? Los clientes ya no buscan el proveedor de rendimiento excelente, se busca un proveedor que sea suficientemente bueno y el mejor económicamente hablando. Por lo tanto, su principal competidor en este momento no son las otras soluciones del mercado, es su cliente. La clave está en hacerle ver que su oferta es, además de la mejor, DIFERENTE.

El nuevo modelo comercial: Insight Selling
El comercial de éxito hoy se caracteriza por su liderazgo de pensamiento, y su capacidad de visión para ofrecer las soluciones a los problemas de negocio del cliente.
Los directivos seniors en las empresas están interesados ​​en identificar y dar prioridad a los problemas que necesitan solución urgente, así como con la asignación de los recursos necesarios para hacerles frente. Un enfoque de venta consultiva,  donde se analizan los problemas y se ofrecen posibles soluciones, ya no les interesa. Dado que estos ejecutivos continuamente exploran el horizonte para las nuevas oportunidades y amenazas que se ciernen, para llamar su atención es necesario mostrarles un aspecto importante de su negocio que no habían visto anteriormente, o que no podían ver con claridad, y ayudarles a determinar si vale la pena dedicar su tiempo para investigar más a fondo en este nuevo problema.
La clave de conseguir el acceso y la participación de los tomadores de decisiones de alto nivel consiste en educarles sobre estas nuevas ideas que les permitan capturar un importante valor empresarial y sobre el cual no habían pensado antes. Evidentemente este valor empresarial del cliente debe garantizarse gracias a una fortaleza única del producto / servicio que se desea comercializar.

Los representantes de ventas de alto nivel tienen una nueva estrategia: vender ideas realizando un trabajo de coaching en sus clientes sobre cómo comprar, cambiando la manera de pensar de sus clientes sobre cuáles son sus prioridades. 
En definitiva se trata de lograr en el cliente un nuevo modelo mental. En cierto modo, es decir al comprador que está equivocado en sus criterios de selección de proveedor, porque no ha tenido en cuenta ciertos aspectos que mejorarían mucho más su modelo de negocio. En realidad hablamos de des-enseñar para seguidamente enseñar. Por supuesto, la necesidad de realizar este cambio mental en el cliente debe llevarse a cabo en el momento que el cliente realiza esta investigación y aprendizaje.

¿Qué perfil comercial es el más indicado para el Insight Selling?

Evidentemente aquel cuyo perfil sea proclive al desafío, que sean capaces de ofrecer al cliente perspectivas únicas, con fuertes habilidades de comunicación. Es necesario además ser capaz de detectar los impulsores económicos del negocio del cliente, y por lo tanto, se han de sentirse cómodos hablando de dinero. Pero lo más importante de todo, es que el nuevo comercial ya no pensará que la responsabilidad de la generación de leads es de la empresa o del departamento de marketing, sino que personalmente gestionará su propio motor de generación de leads, usando las redes sociales como canal crítico de marketing, porque ante todo se tratará de un comercial que defina la necesidad del cliente.